Colloque 2007

Le XIIIème Colloque économique du Comité France-Chine s’est tenu les 10 et 11 avril 2007 à Pékin, sous la présidence de Monsieur Valéry Giscard d’Estaing.

Colloque 2007   1

Cette édition du Colloque est organisée conjointement avec le China Council for the Promotion of International Trade (CCPIT), partenaire historique du Comité, et avec le Development Research Center (DRC), qui est l’un des plus influents think tanks chinois, directement rattaché au Conseil des Affaires d’Etat.
La thématique choisie cette année s’intitule : « Quels managers pour le XXIème siècle ? ».
Cette question pose le problème des « Ressources humaines » en général, c’est-à-dire celui de la formation des élites et du choix de gouvernance, qui est devenu une préoccupation centrale pour les dirigeants chinois aujourd’hui.
Depuis trente ans en effet, la coopération s’est intensifiée de façon spectaculaire entre la Chine et les entreprises étrangères. Ces dernières y investissent et s’y implantent de plus en plus, alors que la croissance exceptionnelle de l’économie conduit les entreprises chinoises à se développer à l’international, en créant des joint-ventures et en investissant massivement à l’étranger.
Les autorités chinoises, tout autant que les entreprises chinoises et occidentales, rencontrent des difficultés inédites en termes de recrutement et de formation de leurs dirigeants, qui doivent faire face à un environnement de plus en plus complexe et multiculturel : comment, dans un monde transformé par la mondialisation, apprécier les risques et les faiblesses ? Comment gérer les conflits ? Comment identifier les intérêts en jeu dans un environnement ultra-concurrentiel ? Comment réagir à la volatilité des situations ?
Selon une récente étude du McKinsey Global Institut, la menace prochaine d’une grave pénurie de dirigeants et cadres de haut niveau pèse sur la Chine : moins de 10% des diplômés de l’enseignement supérieur seraient aptes à travailler dans une grande entreprise. Ainsi, sur les 1,6 million d’ingénieurs récemment diplômés, moins de 160.000 trouveraient à s’employer dans une multinationale, notamment par manque d’expérience pratique dans le suivi des projets ou dans le travail en équipe.
Le modèle américain de formation en management s’est imposé, au travers des MBA et des business schools, à peu près partout dans le monde, et la Chine ne fait pas exception à la règle : le MIT et Harvard, notamment, siègent au Conseil de la prestigieuse université Tsinghua.
Cependant, cet impérialisme commence à être contesté, et les Chinois, qui disposent, dans leur patrimoine culturel, de formes d’organisation multiples, de stratégies d’affaire et de pratiques managériales originales, s’interrogent sur le mode de gouvernance et de management qui leur conviendrait spécifiquement. Existe-t-il des méthodes de management universelle, à l’efficacité objectivement démontrée ? Y a-t-il vraiment des « world class business practices » indépendantes de systèmes de référence ou de valeurs nationales ?
Les différences entre modèles de management européen et anglo-saxon, notamment sur le traitement de la question sociale, montrent déjà que les perspectives sont très diversement appréciées. Aujourd’hui, les responsables chinois se demandent si la spécificité de la culture chinoise ne devrait pas être davantage prise en compte dans tous les domaines et toutes les strates de la société.
On constate notamment que la tendance est de privilégier la « capacité autonome de création », c’est-à-dire un mode chinois de compréhension et d’appréhension du réel, permettant une action plus efficace sur la réalité du pays. Un modèle chinois de management pourrait être développé, qui reposerait sur le ré-équilibrage entre l’apprentissage des techniques de management et la prise en compte de la dimension culturelle et sociale, sur l’interculturel et la transversalité. Il serait sans doute hasardeux de prédire d’ores et déjà l’émergence d’un « nationalisme économique », ou un retour du repli de la Chine sur elle-même.
Mais de telles préoccupations existent, et, à partir de ce constat, les questions suivantes ont été posées au cours du colloque :
Quels types de gestionnaires pourront diriger les entreprises chinoises d’aujourd’hui et de demain ?
Quelles formations doit-on concevoir pour eux ?
La mondialisation est-elle synonyme de perte de repères et d’identité, de rupture des liens d’appartenance ?
Existe-t-il un modèle global, ou doit-on contribuer à élaborer un modèle intégrant des spécificités proprement chinoises ?
Concrètement, les entreprises multinationales en Chine se trouvent confrontées à d’importantes difficultés en ressources humaines : - comment motiver les cadres, développer leur autonomie, et éviter le turn over trop important ? - comment rendre transparents les processus de décision ? - comment dépasser les différences culturelles ? - comment mettre en place des modèles de management favorisant la compétitivité, l’innovation et la création ?
Comme les années précédentes, le Colloque s’est déroulé autour de plusieurs temps forts : la séance plénière a été suivie d’une table ronde, et de travaux en ateliers animés par les entreprises sponsors.
Le débat a été d’autant plus fructueux que les partenaires chinois des entreprises françaises ont accepté de jouer le jeu, en prenant une part active à la table ronde et surtout aux ateliers.

Colloque 2007   2

Chef de délégation : Valéry Giscard d’Estaing

Entretiens officiels : M. Wu Bangguo (Président de l’Assemblée Nationale populaire), Mme Ma Xiuhong (Vice Ministre du Commerce), M. Li Rongrong (Président de la SASAC).

Entreprises sponsors :
Air France
Air Liquide
Areva
Axa
EADS
EDF
EuroPlace
KPMG
Royal Bank of Scotland
Suez
Veolia Environnement

Colloque 2007   3

Pour voir le programme du Colloque 2007, cliquez ici .

Colloque 2007   4